1. 我们的使命是什么？

2. 我们的顾客是谁？

3. 我们顾客重视的价值是什么？

4. 我们的成果是什么？

5. 我们的计划是什么？

看到上述五个问题你是否想到了什么？是的，是管理学之父彼得德鲁克提出的“自我评估管理工具”。看似简单的五个问题，但是它蕴含着组织的生命力，也是一个组织存续发展的终极灵魂拷问。今天跟大家分享我的学习体会。

我有一位同学现在是大学教授，学校里教授营销学。这些年利用课余时间一直在创业，注册了一家商务公司，经营项目涵盖了信息咨询服务；企业管理；企业形象策划；市场营销策划；市场调查；教育咨询服务；人力资源服务；体验式拓展活动及策划；礼仪服务；会议及展览服务；平面设计；广告制作；保健食品销售；企业文化信息咨询及艺术交流；经济信息咨询；商务信息咨询；民俗食品销售等等，就怕营业执照写不下。具体也做了民俗园项目、网上在线教育项目、民俗体验馆等项目，联系他反馈来的都是不是在会谈，就是去往会谈的路上。感觉创业不是很顺。有次跟他探讨他创业的目的，他说他的目的是“学以致用，让书本的知识走向市场”。你发现他为什么创业不成功吗？

我认为，他之所以不顺，根本原因是没有真正评估好自己和所成立的这个创业公司。

德鲁克说，使命是组织所从事的工作的最终目的，它告诉你为什么要做你所做的事情，而不是如何去做。组织的使命可以是永恒的，至少是与所能预见的一样久远。但同时，它必须能转化为明确具体的行动目标。使命不仅让组织快速成长，同时能够保持自己的核心能力。

正确的使命，要使机遇、能力和目标三者之间形成完美的匹配。首先要问的是，我们所面临的机会和需求是什么？然后问，这些机会和需求是否适合我们？我们是否有竞争力？机会和需求是否与我们自身的优势相匹配？我们是否确信这些原则？好的使命能够让大家把劲往一处使，步调一致，这在快速变革的时期尤其重要。

有效的使命包括三个要素：机遇、核心竞争力和奉献精神

组织的使命要对战略方向和目标提供具体的指导，它不仅告诉你该做什么，还能告诉你不该做什么。对于与组织使命不相符的机会，创业者要能够说：“不！”这样，制定的使命才能够转化为明确具体的策略和行动目标。

创业公司在初建使命的时候，都是根据具体的任务和能力来确定。随着组织的发展，能力增强，组织有能力扩展的时候，就需要重新制定使命，提高使命的境界，让它具有更深远的意义。

有效的使命必须具有奉献精神，也就是带着信仰和情感，它让工作具有一种意义。只有当组织的全体成员接受这个意义的时候，才能全心全意地投入为它做贡献。因此，好的使命能够凝聚全体成员的努力。

使命不只是组织才有的，每个人都应该有自己的个人使命。在确定个人使命的时候，必须确保要兼顾到自己的快乐和意义。

使命必须转化成为具体落地的策略和行动计划

使命必须转化成为具体落地的策略和行动计划，同时通过制定策略和行动计划我们又可以从新审视使命是否脱离的我们的价值。

从前面的分析，我们能够发现我那位同学创业公司的使命与其机遇、能力和目标不相匹配。“学以致用，让书本的知识走向市场”，这个使命作为大学教授所能遇见的机遇、能力和目标是匹配的，但是与他成立的商务公司和所开展的具体项目来说又完全不相干。也就是说他把一个大学营销学教授的使命赋予创业公司，反而让公司变成了无头苍蝇，什么都想做，又什么都不会做。因此很难转化为落地的行动计划和策略，只能一直在创业早期的调研和会谈路上。

简单地说，德鲁克的五个问题能够迅速、准确地帮助我们确定方向，实现目标！ 在这个快速变化的世界里，一个组织或一个人没有自己的使命就会像一片无根的浮萍，没有方向，赶上风口也许你会随潮而起，但更多的必然是凭潮而落。

如何通过这五个问题把使命转化为目标和行动策略，最终落实到行动计划上。

我们回到我的同学案例，如何支持他用这5个问题来从新制定使命并落实到目标和行动计划。

第1个问题：使命是什么？我的那位同学给自己制定的使命是“学以致用，让书本的知识走向市场”，更加具体一点就是“通过专业化知识服务，使创业更加容易可确定”。那么谁是他的客户呢？

第2个问题：顾客是谁？我们如何定义自己的顾客？德鲁克说：“组织要实现成果，必须让谁感到满意呢？在你回答这个问题时，也就定义了你的顾客。”

德鲁克还讲到有两种顾客，一种是主要顾客，他们的生活会因为你的工作而发生变化。而另一种是支持顾客，就是为了服务主要顾客，你必须满足他们需求的人。比如合作伙伴、供应商、营销渠道，甚至你的员工。

那么这里的主要顾客是不是就是购买我们产品的人呢？关于这个问题德鲁克却这样说：“主要顾客未必是你可以接触到的人，或者可以坐在一起沟通的人。主要顾客也有可能是新生儿、濒危物种等。”因此我们确定正确的主要顾客其实并不是那么容易的事情，大多数时候我们很容易就把决定购买的人看作是主要顾客，误导了自己。

回到我同学的案例，很显然他的主要顾客是创业公司和创业者，支持顾客是创业公司的合作伙伴、供应商、销售渠道或者创业公司员工。

第3个问题是顾客关注的价值是什么？企业教培行业大部分创业者和创业公司都是以“通过专业化知识服务，使创业更加容易可确定”为使命的，而且已形成了竞争无序、鱼龙混杂、不关注客户价值的商业竞争市场，是一片红海。作为边疆少数民族地区大学又是三类经管专业的教授们如何在这样的红海市场分得一杯羹，就要更加专注和聚焦本地区优势行业的创业者和创业公司，为他们创造客户价值。根据我本人多年在企业登记机关工作所接触的创业者和创业公司经验，关于企业培训更加关注不是一学了之，而是持续跟进、一对一的教练式顾问培训。

德鲁克说：“那些关注了太多方向的人，分散了精力，削弱了他们的绩效。”营销大师菲利普·科特勒说：“公司必须主动选择自己的顾客，甚至可以拒绝与某些顾客做生意，我们的工作不是毫无选择地取悦所有人，而是要让我们的目标顾客感到情真意切的快乐。”

因此，我的同学来说，他和他的创业合伙人要深入自问自己在哪些专业领域比较擅长，要聚焦特定的专业领域，而更重的是一对一教练式服务。如果他们能够专注在几个领域，俯下身去做好一对一的教练式跟进培训服务，就要聚焦顾客，不能分散，为客户提供更及时更专业的服务。

所以通过客户关注的价值，我们就能发现他的使命中，不应该是笼统的“专业化知识服务”，而应该是：“通过在优势细分领域的专业化知识，采取一对一教练式服务，为创业者赋能，让创业更容易更确定”。

由此，我们可以看出对顾客不加选择，就很难做到真正的专业。这是很多企业做不强，甚至做不大的原因。没有自己的独特优势，就只能在价格战的激烈竞争中求生存。德鲁克说，只有处于领先地位的企业，才能有真正的收益。通常一家中小企业是不可能做到覆盖行业所有领域的，所以他们必须集中精力，倾注在自己的独特优势上，从而培养突出的专业能力，在自己擅长的细分领域里做到领先，才能够创造更大的价值。

第4个问题是“我们的成果是什么？”这里所说的成果当然可以是眼前的成果，但是对于大多数企业来说，它应该是一个中长期的成果。正如德鲁克说的要“关注短期成果，追求长期改善。”

前面已经提到，正确的使命要使机遇、能力和目标三者之间形成完美的匹配。使命本身包括了机遇和核心竞争力，它还需要与组织的目标相匹配。那么什么是目标呢？我们所说的这个目标就是你要达成什么成果，如何保证你所做的与你的使命相匹配，以及如何衡量你的成功。

假如以上我们认为的使命、顾客和顾客的价值逻辑成立，如果把眼光放远一点，看3年时间的话，你能够预见到他会取得什么成果吗？我是这样看的，首先是他在本地区企业教培行业几个核心领域所取得的领先地位会得到广泛的认可；其次，他的业务绩效能够实现超过行业平均水平的增长率。

那么有了这个目标，他需要制定和采取什么行动策略呢？

我们能够看到两条路径：第一条是，他要聚焦本地企业教培市场，聚焦本地创业公司和创业者，只聚焦在他所擅长的几个领域；而另一条，聚焦企业教培模式创新，俯下身聚焦一对一教练式服务。

不过，如果这个使命和行动策略只停留在纸面上，或者只有他一个人做出承诺的话，对整体的业务发展来说还是没有什么意义。所以他还要把使命和行动策略转化为创业合伙人每个人的使命和目标，让他们充分了解自己在这个使命和行动策略中承担什么角色，并做出自己的承诺。只有这样，这个使命和行动策略才能充分发挥作用。

那么，是不是制定了使命和行动策略后就完事了呢？其实，这只是一个开始，因为任何变革都会遇到困难，必须做好心理准备。我们知道变革就要求改变甚至放弃一些东西，有时候甚至还会遇到令你困扰的情境。比如说，放弃那些非核心领域、眼下却还在赚钱的业务，而真正核心领域的业务还没有得到充分开发的时候，就可能会对公司的现有业绩有所影响。或者当熟悉的客户提出非核心领域业务要求的时候，拒绝他们可能会影响客户关系，等等。

现在你会觉得到这里终于可算是完事了吧？不！还没有，因为接下来的才是最重要的一步：制定清晰的策略、行动计划和合理的分配资源。

第5个问题：我们的计划是什么？说到行动计划，你会不会想，那不就是决定要采取什么行动吗？是的，你想得没错！不过，在写下行动之前，你还要对整个过程，也就是从使命到成果这条线上进行一个回顾。这个回顾包括下面这六项内容：使命、总体目标、阶段性目标、行动计划、预算、评价标准。

其实制定使命是一个过程而不是一个简单的行为动作。当你初步制定了自己的使命之后，在探讨顾客和顾客价值的时候，就会发现有些地方需要修改，比如从一般性的“专业化服务”，到“在优势细分领域的专业化知识一对一教练式顾问服务”的转变中，对企业的业务策略和行动会有很大的影响。所以在这里需要重新回顾使命的定义，使它和目标达到完全匹配。

那么什么是总体目标呢？其实这就是我们在前面提到的那个3年目标。3年目标之所以重要，是因为企业要实现自己的使命，特别是要构建自己真正的优势，不是仅仅一两年就能够完成的。如果只看一年的结果，企业就不可能放开手脚做事情。而且，当你有了中长期目标时，每一个阶段性成果就是一个反馈，帮助企业看清自己的行动是否有效，是否能够实现中长期目标，然后据此做出相应的调整和改进。

好啦，既然已经有了总体目标，当然也就需要制定阶段性目标了。德鲁克说，阶段性目标要非常落地，可衡量，并且必须落实到具体的管理者身上。通常阶段性目标可以是一年，半年，甚至也许一个季度更合适。因为行动计划都是以季度来制订的。这样每个季度我们都来回顾反馈，根据回馈来制定下一个季度的目标以及调整行动计划。这样一来，它就逐渐形成一个制度，持续地坚持这个制度，就逐渐形成目标导向的企业文化了。

如果对使命没有足够的信心和投入，就很难坚持做下去，所以我们可以看到企业真正困难的就是坚守愿景和价值，以实现所期望的目标。

制订行动计划是最后一步吗，不是的，在这里还有很重要的一步，那就是预算或者说资源分配。“计划始于使命，终于行动方案和预算。”行动计划要建立实现目标的责任，它包括由谁执行，如何执行以及何时执行。预算则是为计划的实施配备资源。

进行到这里，总算结束了一个评估循环。因为这五个问题的自我评估不是一次性的，确切的说这应该是一个不间断的循环过程，每一次阶段性目标评估时，都要监督进展，并评估使命、顾客和总体目标是否需要做出什么改变，因此你必须记住，永远都不要对自己完全满足。

创业是选择一条不归路，创业难，创业苦，但更可怕的是跟风式创业！让我们每位创业者创业更加确定要时时刻刻做好自我评估！